Propuesta parte dos

La integralidad y la intersectorialidad.
La resignificación y generación de nuevos conceptos.
La homologación y la unificación de criterios.
Estudios, documentos y archivos. Utilización de hipervínculo.

En cuanto a líneas de desarrollo, habría que enfrentar de manera decidida y específica la investigación de relaciones internacionales en una perspectiva global, esto es, considerando en su pleno valor y reales proyecciones el intercambio con la totalidad de los países y no sólo con los cuales han históricamente constituido el marco próximo de nuestras referencias. En efecto, creo que el momento presente –más que permitir, impone-, que realicemos intercambio de aprendizajes y perfeccionamientos en el aporte de las TICs (y las relaciones que se desprenden), para combatir el flagelo de la exclusión y promover el desarrollo integral. Esta puede ser una de las características de la “democracia avanzada”. Digo que más allá del indudable impulso que habría de tener la relación con los países de América Latina, los TLC que tenemos con países de Asia, habrían de promover nuestro rol de una manera distinta en el mundo. ¿Cómo enfrenta el tema de la pobreza la sociedad Coreana (y Corea del Norte)? Así como tenemos préstamos del World Bank ¿no habrá en China instituciones bancarias que fueren sensibles al tema de la desigualdad y que quisieran estar atentas a los logros que alcancemos en aras de su replicabilidad?

En el ámbito del trabajo interno a proponer, creo que debemos impulsar decididamente el trabajo que requiere una “red semántica”, que en nuestro caso, significa establecer cruces explicativos y por ende dotados de significado, con las variables de los datos que tenemos en la red. De esta manera, se debe implementar también un sistema de coaching tutorial, en el sentido de dejar el formato de capacitación masivo, tipo seminarios y talleres, cuya evaluación fiel y resultados objetivos no ha logrado realizarse –en parte por razones de tipo interno de los propios equipos que realizan la “capacitación” tradicional-, y pasar a una forma de capacitación personalizada, similar a la que se realiza en la empresa privada, que, hecha a su vez por un grupo de personas muy preparadas y conscientes, pueda ir efectivamente capacitando al grupo de profesionales a cargo, escogidos en todo el país en el uso y alcance dialógico de la plataforma que presentamos. Este modelo de hacer, no solo parece mas adecuado a las condiciones concretas y específicas de nuestra labor y se asocia de manera preferencial a lo que se viene haciendo en el mundo privado, garantizando mayores niveles de eficiencia, sino que también presenta la característica de permitir la elaboración de “perfiles regionales”, que permitan acercarse a lo local (por ejemplo: dotar de cuestionarios on-line a quienes hacen los cursos, sobre los criterios que se determine pertinentes conocer de cada localidad y que permitan ir enriqueciendo cualitativamente los datos obtenidos desde la “economía”). Así también, se estaría concibiendo prácticamente la enseñanza como investigación y auto diagnóstico permanente, de acuerdo a los más recientes y desarrollados estándares en la materia. Esta labor, por cierto, no tendría el carácter “masivo” y “espectacular” que ha tenido el proceso de capacitación instalado hasta ahora y que sin duda fue adecuado para cumplir con las exigencias de un modelo de transición, que no es igual al de un trabajo serio, sistemático y prolongado que no sea tanto “bombo y platillo” y que corresponda al nuevo enfoque que debe tener una sociedad de democracia avanzada.

El momentum de cambio y por ende aceleración de los procesos, favorece la aparición de procesos inesperados. En el mundo de la gestión del conocimiento, parecemos enfrentarnos al clásico momento en que se produce la transformación entre un modelo exitoso de gestión de la información –y precisamente en razón a ello-, a la gestión de procesos en el contexto de toma de decisiones de acuerdo a fenómenos imprevistos. Esto es el tránsito de una situación de gestión de la información a una de gestión estratégica. Los desafíos, las tareas y sus alcances, no se sitúan en el mismo nivel de complejidad y requieren de una motivación particular que en el primero de los escenarios bien pudo estar ausente.

Es en esa perspectiva que inscribo la propuesta de trabajo que presento. Sus líneas directrices se ajustan a las exigencias de innovación propias a un componente, unidad o departamento de punta en investigación de las relaciones que generan las plataformas tecnológicas y que se concibe a si mismo dotado de las propiedades de convergencia que (en teoría del caos) lo identificarían como un “atractor extraño”. Este es el SiiS. Proyección internacional, reconfiguración semántica, homologación de criterios y procedimientos, coordinación intra e interinstitucional, efectiva participación descentralizada y sustantivo aporte de los contenidos locales de acuerdo al principio de investigación en RED (Retroalimentación, Estudio, Desarrollo).

Extremadamente importante resulta en el contexto señalar asimismo que con esta plataforma y sus proyecciones, Mideplan, pasa a tener un rol de liderazgo activo en el ámbito de las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, siendo el lugar en el cual se generan algunas de las principales acciones e iniciativas para afrontar el lastre de la brecha digital, implementando sistemas participativos e interactivos de gestión del conocimiento.